Uzasadniając zapotrzebowanie na przedmiotową kwalifikację należy bezwarunkowo wspomnieć o korzeniach Lean Management, które pochodzą z Japonii i narodziły się w sektorze motoryzacyjnym zaraz po II wojnie światowej. Ten sposób zarządzania optymalizacji procesów i przemyślanego działania zastosowany został w niewielkiej wówczas firmie Toyota. Dziś Toyota jest światowym liderem rynku motoryzacyjnego, a Lean Management jest wykorzystywany z sukcesami na całym świecie. Pomaga zarówno małym przedsiębiorstwom, jak i wielkim koncernom z przeróżnych sektorów. Swoje miejsce Lean Management odnalazła także w sektorze ochrony zdrowia na całym świecie. Wdrożeniem niniejszej koncepcji mogą się poszczycić szpitale m.in. z takich krajów jak Japonia, Anglia, USA, Kanada, Hiszpania czy Włochy. Wartość samouczących się organizacji i systemów wyraźnie uwidoczniła pandemia. COVID-19 pokazał, jak ważne jest posiadanie infrastruktury systemu ochrony zdrowia zdolnego do uczenia się, aby szybko zbierać dane, analizować je i tworzyć społeczności w celu rozwiązania problemów, czego w obecnych systemach brakuje. Chodzi o to, aby w przypadkach pandemii, jak i mniejszych w skali występowania zdarzeń, posiadać pewne ramy stanowiące wzorzec postępowania zarówno w celu radzenia sobie z codziennymi wyzwaniami, poprawą bezpieczeństwa, jakości i wyników, a także szybkiego rozpowszechniania informacji i mobilizowania skutecznych odpowiedzi na pilne problemy w ramach posiadanych, często ograniczonych zasobów. Koncepcja Lean Management może być stosowana zarówno w małych, jak i większych placówkach ochrony zdrowia, gdyż metody i narzędzia dostosowuje się tu ze względu na ich potencjał rozwojowy. Poznanie, opanowanie i stosowanie na co dzień przez kadrę zarządzającą w sektorze ochrony zdrowia tejże metody zarządzania pozwoli m.in. zmniejszyć koszty funkcjonowania placówek, ograniczyć niepotrzebny ruch, wpływając korzystnie na przepływ informacji i danych. Ponadto, poznanie i wdrożenie przez sektor ochrony zdrowia Lean Management pozwoli na:
● zoptymalizowanie procesów zachodzących w placówce,
● wzrost wydajności personelu,
● skrócenie czasu potrzebnego na podjęcie decyzji,
● decentralizację i spłaszczenie struktury organizacyjnej,
● zmniejszenie marnotrawstwa,
● zmniejszenie przeciążenia personelu,
● wzrost jakości usług,
● wzrost bezpieczeństwa opieki,
● wzrost zadowolenia pacjentów,
● zwiększenie zadowolenia z pracy i motywacji personelu, co zmniejszy fluktuacje personelu, która w chwili obecnej jest bardzo dynamiczna.
Dodatkowo, w obecnej sytuacji epidemiologicznej, która trwa od wielu miesięcy m.in. w systemie ochrony zdrowia, a wynika z pandemii koronawirusa, niezmiennie istotne jest, aby nie zawodził czynnik ludzki. Gdyż kiedy on zawiedzie próba odzyskania utraconych korzyści i dobrej reputacji może się nie udać.
Podmiot leczniczy powinien realizować koncepcję Lean Management w odniesieniu do płaszczyzny kultury organizacyjnej, by dostosować strategię organizacji, ukształtować przywództwo, pożądane zachowania i zaangażowanie pracowników. Dlatego też tak istotne jest uzyskanie kwalifikacji z obszaru Lean Management i rozwój wiedzy kadry zarządzającej w placówce ochrony zdrowia. Podmiot leczniczy, którego pracownicy zostaną zapoznani, przeszkoleni i zaczną stosować w codziennej pracy zasady wynikające z przedmiotowego sposobu zarządzania, zyska poprzez eliminację marnotrawstw oraz maksymalizację wartości, jakie są dostarczane klientom tj. pacjentom na każdym etapie procesu realizacji świadczenia zdrowotnego: od rejestracji pacjenta przez zebranie wywiadu lekarskiego (wysłuchanie klienta i zrozumienie jego potrzeb zarówno zdrowotnych, jak i pozamedycznych) aż po dostarczenie właściwej usługi medycznej (diagnozy wraz z propozycją postępowania leczniczego). Efektywność działania sektora ochrony zdrowia to nie tylko wielkość nakładów ponoszonych na jego funkcjonowanie, ale także optymalne działanie w sferze zarówno medycznej, jak i pozamedycznej. Dążenie do unikania wykonywania zbędnych czynności przez kadrę zarządzającą oraz podlegające jej zespoły umożliwi usprawnianie procesów zachodzących w danym podmiocie ochrony zdrowia [1,2,3]. Aktualnie jednym z istotnych wyzwań systemu ochrony zdrowia jest konieczność dostosowania placówek ochrony zdrowia do zmieniającego się otoczenia. Kolejnym uzasadnieniem dla tej kwalifikacji jest konieczność uwzględnienia w zarządzaniu jednostkami sektora ochrony zdrowia dostosowywania się na bieżąco (ciągłe zmiany) odpowiednio do: aktualnych trendów w rozwoju nowych technologii wytwarzania w gospodarce i ich wpływu na narażenia zdrowotne dotąd nie występujące lub występujące w ograniczonym zakresie, zmian w organizacji pracy (w tym również wywołanych różnorodnością form zatrudniania pracowników), zmian demograficznych i strukturalnych zmian zatrudnienia. Powyższe stwierdzenia potwierdzają opinie międzynarodowych środowisk specjalistów o zdecydowanej transformacji roli podmiotów opieki zdrowotnej i ich potrzeb w kierunku analogicznym do tego jaki obserwujemy aktualnie w przedsiębiorstwach funkcjonujących w gospodarce. Dziś placówki ochrony zdrowia to nierzadko małe czy średnie korporacje, które zatrudniają od kilku osób do kilku tysięcy pracowników, w przypadku np. szpitali klinicznych. Tym samym następuje wzmocnienie funkcji doradczej, koordynacyjnej i edukacyjnej. Uwarunkowania systemowe, organizacyjne i ekonomiczne jednostek systemu ochrony zdrowia wpływają na fakt, iż Lean Management jest szczególnie przydatny podczas restrukturyzacji systemu zarządzania ochroną zdrowia. Poznanie koncepcji Lean Management przez kadrę zarządzającą pozwoli na efektywne działanie jednostki oraz wzrost efektywności poszczególnych podmiotów, przy czym efektywność w Lean Management rozumie się szeroko, włączając responsywność, czyli nastawienie na potrzeby i oczekiwania klienta zewnętrznego tj. pacjenta, wysoki poziom jakości i dostępności usług, który osiągany jest przy niskich kosztach. Najważniejszą finalną wartością z wdrożenia metodyki zarządzania Lean Management, której oczekuje się od placówek systemu ochrony zdrowia jest udział w zapewnianiu zdrowia od diagnozy i oceny stanu zdrowia poprzez spektrum różnorodnych świadczeń (promocji zdrowia, profilaktyki i prewencji chorób, świadczeń leczniczych, pielęgnacyjnych i rehabilitacyjnych). Ta złożona wartość, na którą składa się cały szereg zadań, które powinny być realizowane we właściwy i efektywny sposób, dlatego tak istotne jest przeszkolenie kadry zarządzającej od personelu średniego po wyższą kadrę zarządzającą, gdyż zróżnicowanie pod względem specjalności i zadań w jakich pracownicy jednostek medycznych muszą partycypować m.in. w diagnozowaniu, wydawaniu orzeczeń, realizacji badań diagnostycznych, funkcjach doradczych dla pracodawcy, koordynowaniu programów zdrowotnych, wizytowaniu stanowisk pracy itd. jest bardzo rozpięta. Dla przykładu lekarz zwykle kładzie nacisk na rzetelną, opartą na wynikach badań diagnostycznych, ocenę stanu zdrowia pacjenta i na jego leczenie. Aspektem, na jakim bazują technicy laboratoryjni i technicy o innych specjalnościach, jest pozbawione defektów przeprowadzenia różnego rodzaju badań diagnostycznych, wynikające z jakości użytych materiałów, sprzętu i technologii. Z kolei od sekretarek medycznych oczekuje się wspomagania innych grup personelu, aby uzyskać płynność podczas realizowanych zadań. Nie zawsze pozycja, prestiż i uprawnienia sekretarek medycznych pozwalają na sprawne osiąganie tego celu. Istnieje wiele zadań i czynności z „pogranicza” o charakterze porządkującym czy koordynującym, co do których nie ma jasności kto powinien je wykonywać i w jaki sposób. Dość często wykonywane są one w przypadkowy sposób, w zależności strumieni wartości, czyli ciągów działań koniecznych do ich wypracowania, powstałych zgodnie z potrzebą chwili, bez większej analizy adekwatności i efektywności procesu. Uzyskanie kwalifikacji z obszaru Lean Management w sektorze ochrony zdrowia przez kadrę zarządzającą, zarówno obszarów medycznych jak i niemedycznych pozwoli na usprawnienie procesów jakie realizowane są w podmiotach ochrony zdrowia. Zróżnicowanie ról i uprawnień, a w ślad za tym inne cele i zadania do zrealizowania, często stanowią przyczynę zakłóceń w zarządzaniu jednostką jako całością. Wdrożenie kultury Lean pozwoli na uświadomienie personelowi istoty nowego efektywnego dla całej placówki sposobu zarządzania. [4,5,6,7]
Zgodnie z rekomendacją Rady ds. kompetencji w sektorze opieki zdrowotnej i pomocy społecznej [8] personel medyczny powinien cechować się m.in.:
● kompetencjami użytkowania technologii medycznych w ramach realizowanych przez siebie procesów pracy,
● kompetencjami interpersonalnymi (komunikowanie się, praca w zespole),
● kompetencjami managerskimi.
Rada ds. kompetencji w sektorze opieki zdrowotnej i pomocy społecznej stwierdziła m.in., że największa luka dotyczy obszarów kompetencji interpersonalnych i managerskich ze względu na brak ich bezpośredniego powiązania z wiedzą medyczną. Proponowana kwalifikacja wychodzi naprzeciw tej potrzebie proponując wprowadzenie wystandaryzowanych, a tym samym porównywalnych pomiędzy różnymi jednostkami metod komunikacji oraz zarządzania, wykorzystujących rzeczywiste środowisko i procesy pracy personelu medycznego. Proponowana kwalifikacja opierając się na faktycznie realizowanych czynnościach we wszystkich obszarach działania jednostki (procesy medyczne jak i procesy wspierające typu zaopatrzenie, zarządzanie budynkami, umowy zewnętrzne, środki higieny i bezpieczeństwa i wiele innych), siłą rzeczy dotyka i łączy się z procesami pracy realizowanymi w innych jednostkach sektora niż podmioty lecznicze (np. dostawcy leków, sprzętu, laboratoria, podmioty nadzorujące itd.). Stosowanie tej metody w różnych jego obszarach podnosi więc efektywność całego systemu. Wykorzystywane w metodyce techniki monitorowania procesów oraz identyfikacji i zapobieganiu występującym w procesie problemom zapewniają nie tylko efektywność bieżącego zarządzania zadaniami, ale i okresowej analizy trendów a tym samym wyzwań stojących przed sektorem. Wyższe poziomy kwalifikacji (Lean Ekspert, Lean Lider) wprowadzając elementy bieżącego monitorowania efektywności procesu, niezwłocznego reagowania na wszelkie anomalie oraz świadomego dostosowania procesu do zmieniającego się otoczenia poprzez system ciągłego doskonalenia, wspierają radzenie sobie z obecnymi trendami w systemie ochrony zdrowia oraz pomagają radzić sobie z coraz to nowymi rodzajami pandemii [9], koncentracji na usprawnieniu procesów w obszarze jakości i produktywności czy też koncentracji na poziomie zdrowia całej populacji poprzez prewencję i podejmowanie działań przynoszących jak najwięcej korzyści z perspektywy pacjenta.[10] Niezmiernie istotnym elementem metodyki stosowanej w kwalifikacji jest umiejętność pracy ze wskaźnikami opisującymi efektywność procesów i wdrażanych innowacji z perspektywy korzyści dla pacjenta bądź klienta systemu ochrony zdrowia. W dobie rosnących potrzeb społeczeństwa i związanych z nimi rosnących kosztów utrzymania systemu oraz świadomości dysponowania ograniczonymi zasobami [11] [12] na wdrażanie kolejnych innowacji w zarządzaniu podmiotami sektora konieczna jest umiejętność właściwej oceny wartości dodanej wdrażanej innowacji z perspektywy pacjenta, podmiotów świadczących usługi ochrony zdrowia, rządu, dostawców. Efekt ten może być mierzony poprzez ocenę współczynnika jakość/koszt rozumianego jako stosunek uzyskiwanych korzyści, bezpieczeństwa i doświadczenia do kosztów implementacji innowacji z perspektywy całego systemu ochrony zdrowia. Zapewnienie takiego podejścia wymaga jednolitego sposobu komunikacji i zarządzania procesami z perspektywy wszystkich interesariuszy systemu ochrony zdrowia. Wybór metodyki Lean Management jako bazy do przygotowania kwalifikacji wynika z jej uniwersalnego charakteru oraz specyficznych potrzeb systemu ochrony zdrowia opisanych powyżej. Koncepcja Lean Management [13] wiąże się ze słowem „lean” w języku angielskim oznaczającym „szczupły”. W organizacji związanej z ochroną zdrowia „wyszczuplenie” powinno prowadzić do osiągnięcia stanu możliwie największej zgodności pomiędzy potrzebami pacjenta (klienta) a możliwościami podmiotu (np. w zakresie efektywnego wykorzystania zasobów podmiotu). Pojęcie Lean jest wielowymiarowe i obejmuje odpowiednio:
• filozofię lean – dotyczącą konieczności ciągłego doskonalenia, opartą na eliminacji marnotrawstwa i samodoskonaleniu;
• lean thinking – sposób myślenia koncentrujący się na zwiększaniu produktywności przez identyfikację działań, które nie przynoszą wartości dodanej, oraz ich eliminację;
• lean management – koncepcję kompleksowego zarządzania organizacją, polegająca na eliminacji strat na wszystkich płaszczyznach działalności;
• lean manufacturing – system szczupłej produkcji (czy też świadczenia usług), wykorzystujący narzędzia ciągłego doskonalenia.
Lean management odnosi się do „paradygmatu dotyczącego sposobu myślenia o tworzeniu wartości z punktu widzenia pacjenta (klienta) i eliminacji marnotrawstwa w trakcie procesów zachodzących w organizacji. M. Graban – zajmujący się problematyką Lean w środowisku amerykańskich szpitali – przedstawia koncepcję Lean, jako „zestaw narzędzi i system zarządzania, metodę ciągłego doskonalenia i zaangażowania pracowników, sposób rozwiązywania problemów, które są istotne z punktu widzenia liderów i wszystkich szczebli organizacji” [4]. Tym samym znaczenie pracowników wszystkich szczebli jest nie do przecenienia w praktycznej realizacji koncepcji Lean, chodzi tu nie tylko o zaangażowanie w wykonywaną pracę, lecz także o zaufanie i współpracę, które powinny charakteryzować zespoły konsekwentnie (ciągle) dążące do poprawy funkcjonowania podmiotów leczniczych. Wdrożenie koncepcji Lean może być odpowiedzią na sytuację, w jakiej znajduje się polski system ochrony zdrowia, przejawiającą się z jednej strony presją na koszty, z drugiej zaś oczekiwaniem poprawy w sposobie realizacji świadczeń zdrowotnych. Zapotrzebowanie na przygotowanie kadr we wnioskowanym obszarze potwierdzają liczne realizowane przez wnioskodawcę projekty w podmiotach sektora ochrony zdrowia (np. szpitale, przychodnie, podmiot finansujący system jak Narodowy Fundusz Zdrowia) i obserwacje występujących marnotrawstw typu:
● Nieodpowiednio zorganizowane stanowiska pracy, co skutkuje zbędnym przemieszczaniem się personelu. Zdarza się także, że pacjenci bez potrzeby “przesuwani” są pomiędzy poszczególnymi ośrodkami ochrony zdrowia.
● Zbędny transport, oznaczający m.in. przenoszenie pacjentów (materiałów, leków) pomiędzy oddziałami czy klinikami.
● Nadprodukcja, dotycząca przede wszystkim biurokracji, zlecania niepotrzebnych badań i przepisywania niepotrzebnych leków, gdyż jest niepełny przepływ informacji z uwagi na złą organizację pracy w danym segmencie czy pionie placówki ochrony zdrowia.
● Nadmierne zapasy, skutkujące wysokimi kosztami związanymi z transportem i magazynowaniem materiałów medycznych.
Proponowana kwalifikacja wychodzi również naprzeciw wyzwaniom jakie zostały określone w „Analizie potrzeb szkoleniowych pracowników sektora zdrowia – etap II” z 2020 r. [14]. Powyższy raport określa główne obszary zainteresowania szkoleniami kadry administracyjnej jak i pracowników medycznych. Wskazując m.in. na aspekty łączenia uniwersalnych elementów edukacyjnych z praktyką i specyfiką sektora ochrony zdrowia oraz uwzględnienia aspektów umiejętności interpersonalnych i psychologicznych w sytuacjach napięcia, presji czasu lub niedoborów kadrowych. Wnioskowana kwalifikacja uwzględnia wszystkie te elementy opierając się przede wszystkim na praktycznym stosowaniu zdobytej wiedzy właśnie w obszarze ochrony zdrowia oraz łączeniu elementów „twardych”, jak wskaźniki i pomiary z elementami „miękkimi”, jak zarządzanie zmianą czy też rozumienie, rozpoznawanie i zarządzanie sytuacjami konfliktowymi w zespole. Podsumowując, wprowadzenie do Zintegrowanego Systemu Kwalifikacji (ZSK) zaproponowanej kwalifikacji zarządzania procesami i zespołami sektora ochrony zdrowia z wykorzystaniem metodyki Lean Management uzupełni wachlarz kwalifikacji personelu medycznego i niemedycznego w obszarze biznesowo-zarządczym/biznesowo-administracyjnym. Sektor ochrony zdrowia reguluje kwalifikacje dla personelu medycznego wykonującego ściśle świadczenia medyczne, natomiast przedmiotowa kwalifikacja poszerzyłaby je o kolejne segmenty dając efekt całościowego spojrzenia na procesy zachodzące w ochronie zdrowia i ich złożoność. Ponadto, dzięki kompleksowemu podejściu metodyki Lean ww. kwalifikacja uzupełni obszar związany z unijną strategią uczenia się przez całe życie oraz program Dostępności plus 2018-2025, który również ukierunkowany jest na m.in. podnoszenie kwalifikacji przez kadrę zarówno medyczną jak i administracyjną. Niniejsze pozwoli na efektywniejsze zarządzanie procesami i zespołami, co przełoży się na poprawę jakości świadczeń, jak i realizację potrzeb społecznych pacjentów z uwzględnieniem osób z niepełnosprawnościami. [15,16,17].
[1] Agnieszka Bukowska-Piestrzyńska, Koncepcja lean w usprawnianiu działań pracowników podmiotów leczniczych, ZESZYT NAUKOWY 167/2018, Studia i prace, Kolegium Zarządzania i Finanse.),
[2] Bernatek A., Opłacalna inwestycja w Lean Healthcare, http://www.leancenter.pl/bazawiedzy/artykul/article_id/101
[3] Brännmark M., Halvarsson A., Lindskog P., Implementing Lean in Swedish Municipalities and Hospitals, http://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:460019/FULLTEXT01
[4] Graban M.: Lean hospitals. Improving quality, patientssafety, and employee satisfaction, Productivity Press Taylor & Francis Group, New York 2009, s. 15,
[5] Mazzocato P., Holden R.J., Brommels M., Aronsson H., Bäckman U., Elg M. i wsp.: How does lean work in emergency are? A case study of a lean-inspired intervention at the Astrid Lindgren Children’s hospital, Stockholm, Sweden BMC Health Services Research 2012. Adres: http://www.biomedcentral.com/1472-6963/12/28
[6] Elsler D., Eeckelaert L.: Factors influencing the transferability of occupational safety and health economic incentive schemes between different countries. Scand. J. Work Environ. Health 2010;36(4):325–331,
[7] Alicja Sobczak, Izabela Rydlewska-Liszkowska, ZARZĄDZANIE PODMIOTAMI SŁUŻBY MEDYCYNY PRACY –KONCEPCJA I ZASTOSOWANIE LEAN MANAGEMENT, Medycyna Pracy 2012;63(5):599–606, Instytut Medycyny Pracy im. prof. J. Nofera w Łodzi, http://medpr.imp.lodz.pl
[8] REKOMENDACJA NR 1/2018 RADY DS. Kompetencji w Sektorze Opieki Zdrowotnej i Pomocy Społecznej, wydana Uchwałą Rady nr 1/2018 z dnia 19.12.2018r. https://www.parp.gov.pl/storage/grants/documents/116/Zacznik_15.2C-REKOMENDACJA-RADY-OPIEKA-ZDROWOTNA-obowizujcy-od-15.05.2019r._190515.pdf
[9] Harvard Medical School, Trends in Medicine (March 12, 2021) “Developing Learning Health Systems to Navigate the COVID-19 Pandemic” https://postgraduateeducation.hms.harvard.edu/trends-medicine/developing-learning-health-systems-navigate-covid-19-pandemic
[10] The Health Foundation “Shaping the future” (2015) https://www.health.org.uk/publications/shaping-the-future
[11] OECD (2021), Pharmaceutical spending (indicator). doi: 10.1787/998febf6-en (Accessed on 26 March 2021) https://data.oecd.org/healthres/pharmaceutical-spending.htm
[12] Health Sector Study EU Final Report (March 2019) – strona 20 https://eiah.eib.org/publications/attachments/report-health-sector-study-20180322-en.pdf
[13] Bukowska-Piestrzyńska, A. (2018). „Koncepcja lean w usprawnianiu działań pracowników podmiotów leczniczych”. Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów (167) s 65-78. https://sslkolegia.sgh.waw.pl/pl/KZiF/czasopisma/zeszytynaukowestudiaipracekzif/Documents/16704Bukowska.pdf
[14] Raport końcowy: „Analiza potrzeb szkoleniowych pracowników sektora zdrowia – etap II”, Warszawa, 2020. Raport opracowany przez IBCGROUP Central Europe Holding S.A. https://www.ewaluacja.gov.pl/strony/badania-i-analizy/wyniki-badan-ewaluacyjnych/badania-ewaluacyjne/analiza-potrzeb-szkoleniowych-pracownikow-sektora-zdrowia-etap-iianalysis-of-the-training-needs-of-health-sector-workers-stage-ii/
[15] Program rządowy Dostępność plus 2018-2025, Ministerstwo Inwestycji i Rozwoju, Lipiec 2018,
[16] https://www.gov.pl/web/edukacja-i-nauka/perspektywa-uczenia-sie-przez-cale-zycie,
[17] Perspektywa uczenia się przez całe życie, Załącznik do uchwały Nr 160/2013 Rady Ministrów z dnia 10 września 2013 r, Warszawa.
1. Weryfikacja 1.1. Metody Weryfikacja składa się z części teoretycznej, po której następuje część praktyczna. Część teoretyczna polega na przeprowadzeniu testu teoretycznego przy użyciu aplikacji komputerowej albo z wykorzystaniem formularza papierowego.
Część praktyczna składa się z: 1) obserwacji wdrażanych usprawnień w warunkach rzeczywistych. Miejsce i formę (w szczególności miejsce pracy osoby przystępującej do walidacji) wskazuje osoba pod- legająca walidacji. Jeżeli warunki techniczno-organizacyjne nie pozwalają na obserwację w warunkach rzeczywistych, weryfikacji dokonuje się przez analizę prezentacji, filmów lub zdjęć dokumentujących zaistnienie walidowanych zdarzeń lub czynności – w celu zweryfikowania umiejętności osoby przystępującej do walidacji w zakresie organizacji spotkań operacyjnych i spotkań analizy procesu oraz wdrażania usprawnień (komunikacja); 2) przedstawienia wdrażanych usprawnień (udokumentowany stan przed i po wdrożeniu usprawnienia, w szczególności zdjęcia, filmy, dokumenty) w formie prezentacji mul- timedialnej, z wykorzystaniem dedykowanych, wystandaryzowanych formularzy opisujących prezentowane usprawnienie – w celu zweryfikowania umiejętności osoby przystępującej do walidacji w zakresie zapewnienia warunków organizacyjno-formalnych, pozwalających na identyfikowanie i zbieranie informacji o występujących w procesie problemach, zbierania i analizy faktów oraz generowania i wdrażania pomysłów usprawniania procesu; 3) uzasadnienia merytorycznego i ekonomicznego proponowanych lub wdrażanych usprawnień, podlegającego ocenie komisji egzaminacyjnej (wywiad ustrukturyzowany) – w celu zweryfikowania umiejętności osoby przystępującej do walidacji w zakresie oceny usprawnień zgłaszanych przez podwładnych oraz wsparcia podwładnych w za- pewnieniu jakości i kompletności informacji niezbędnych do przygotowania uzasadnienia; 4) fakultatywnej dyskusji z zaproszonymi gośćmi. W części praktycznej jest możliwe zaproszenie przez osobę przystępującą do walidacji gości i zadawanie przez nich tej osobie pytań dotyczących istoty wdrażanego usprawnienia oraz korzyści wynikających z jego wdrożenia. Gośćmi powinny być osoby zarządzające komórkami organiza- cyjnymi, w których dane usprawnienie przyniosło lub powinno przynieść wymierne korzyści, oraz osoby odpowiedzialne w organizacji za rozwój lub zapewnienie jakości (w szczególności przełożeni, osoby z kierownictwa podmiotu, szefowie komórek jakości). Liczba i dane personalne zaproszonych gości muszą zostać przed rozpoczęciem walidacji zaakceptowane przez instytucję certyfikującą w celu zapewnienia warunków do przeprowadzenia walidacji. 1.2. Zasoby kadrowe Operator systemu egzaminacyjnego, który odpowiada za: 1) organizację testu teoretycznego oraz przygotowanie infrastruktury technicznej i lokalowej; 2) zapewnienie poufności danych; 3) w przypadku testu teoretycznego przeprowadzanego przy użyciu aplikacji komputerowej – przygotowanie formularza w postaci elektronicznej, dostępów do aplikacji egzaminacyjnej oraz, jeżeli występuje taka konieczność, udostępnienia komputera; 4) w przypadku testu teoretycznego przeprowadzanego z wykorzystaniem formularza papierowego – przygotowanie wydruków formularzy, dystrybucję i zbieranie wypełnio- nych formularzy testowych; 5) przekazanie wypełnionych przez osobę przystępującą do walidacji formularzy testowych członkom komisji egzaminacyjnej. Komisja egzaminacyjna, składająca się z co najmniej 2 egzaminatorów, przy czym egzaminator może jednocześnie pełnić rolę operatora systemu egzaminacyjnego, która odpowiada za: 1) nadzór nad przebiegiem testu teoretycznego; 2) ocenę i stwierdzenie wyników testu teoretycznego oraz części praktycznej. Wymagania wobec operatora systemu egzaminacyjnego: 1) wykształcenie średnie (co najmniej 4 poziom Polskiej Ramy Kwalifikacji); 2) znajomość obsługi komputera w zakresie podstawowej obsługi aplikacji służących do przeprowadzenia testu teoretycznego; 3) znajomość aspektów technicznych związanych z nawiązaniem lub zanikiem połączenia internetowego oraz kompatybilności przeglądarek internetowych z wykorzystywaną aplikacją komputerową do przeprowadzenia testu teoretycznego.
Wymagania wobec członków komisji egzaminacyjnej:
1) wykształcenie wyższe na kierunku w zakresie zarządzania (posiadanie kwalifikacji co najmniej na poziomie 7 Polskiej Ramy Kwalifikacji, udokumentowane dyplomem
ukończenia studiów drugiego stopnia lub dyplomem ukończenia jednolitych studiów magisterskich) lub wykształcenie wyższe na kierunku w zakresie zarządzania w ochronie zdrowia (posiadanie kwalifikacji co najmniej na poziomie 6 Polskiej Ramy Kwalifikacji, udokumentowane dyplomem ukończenia studiów pierwszego stopnia), lub
ukończone studia podyplomowe w zakresie zarządzania w ochronie zdrowia;
2) posiadane co najmniej 2-letnie udokumentowane doświadczenie (w szczególności referencje, poświadczenia przeprowadzonych projektów, szkoleń itp. z okresu nie dłuższego niż 5 lat poprzedzających walidację) w zakresie prowadzenia szkoleń z metodyki Lean Management w podmiotach działających w sektorze ochrony zdrowia;
3) posiadane doświadczenie w zakresie minimum dwóch wdrożeń metodyki Lean Management w podmiotach działających w sektorze ochrony zdrowia, udokumentowane
referencjami lub zaświadczeniami.
Wymagania w zakresie sposobu prowadzenia walidacji.
Oprócz spełnienia wymagań formalnych członkowie komisji egzaminacyjnej, przeprowadzając czynności walidacyjne, są obowiązani stosować:
1) zasadę zapobiegania konfliktowi interesów, która polega w szczególności na rozdzieleniu funkcji kształcenia od funkcji walidacji. Członek komisji egzaminacyjnej zaangażowany w przygotowanie osoby przystępującej do walidacji nie może jednocześnie uczestniczyć w ocenie efektów tego przygotowania;
2) wymóg zgodności kryteriów oceny efektów uczenia się oraz oceny dokumentacji potwierdzającej efekty uczenia (w szczególności obserwacji praktycznych, prezentacji)
z kryteriami właściwymi dla wskazanej kwalifikacji;
3) wymóg stosowania metod weryfikacji efektów uczenia się wskazanych dla kwalifikacji;
4) zasadę przejrzystości procesu walidacji przez uzasadnienie swojej decyzji na żądanie kandydata, który otrzymał negatywną ocenę walidacyjną.
1.3. Sposób organizacji walidacji oraz warunki organizacyjne i materialne jej przeprowadzenia
Wyniki testu teoretycznego oraz kwalifikacje osoby przystępującej do walidacji weryfikuje komisja egzaminacyjna, wspierana przez operatora systemu egzaminacyjnego. Skład
komisji egzaminacyjnej jest wyznaczany przez instytucję certyfikującą.
Część teoretyczna:
Test teoretyczny przy użyciu aplikacji komputerowej:
1) instytucja certyfikująca zapewnia dostęp kandydata do aplikacji obsługującej formularz testowy (każdy kandydat posiada odrębne konto umożliwiające identyfikację indywidualnych odpowiedzi) przez nadanie dostępów;
2) instytucja certyfikująca zapewnia obsadę stanowiska operatora systemu egzaminacyjnego, którego zadaniem jest przygotowanie i sprawdzenie infrastruktury technicznej
(sprzęt, aplikacje do przeprowadzania testów) przed rozpoczęciem walidacji oraz wsparcie techniczne kandydata oraz komisji egzaminacyjnej;
3) instytucja certyfikująca potwierdza, przed rozpoczęciem testu teoretycznego, że kandydat posiada odpowiedni sprzęt, oprogramowanie oraz dostęp do aplikacji i formularza testowego (przeglądarka internetowa);
4) instytucja certyfikująca określa w warunkach walidacji, publikowanych na stronie internetowej instytucji certyfikującej, sposób zgłaszania i maksymalną liczbę gości
zapraszanych przez osobę przystępującą do walidacji.
Test teoretyczny przy wykorzystaniu formularza papierowego:
1) instytucja certyfikująca zapewnia stanowisko umożliwiające wypełnienie i zebranie testów;
2) instytucja certyfikująca zapewnia obsługę procesu oceny testów przez komisję egzaminacyjną.
Część praktyczna: 1) instytucja certyfikująca zapewnia kompletność składu komisji egzaminacyjnej podczas walidacji oraz dostęp do pomieszczeń, w których będą prezentowane wdrożone usprawnienia; 2) instytucja certyfikująca przed terminem obserwacji wdrażanych usprawnień w warunkach rzeczywistych uzgadnia z osobą przystępującą do walidacji zasady dostępu (w szczególności godziny i czas obserwacji, warunki bezpieczeństwa, niezbędne formalności) do pomieszczeń, w których będą prezentowane wdrożone usprawnienia; 3) instytucja certyfikująca zapewnia infrastrukturę techniczną do prezentacji wdrażanych usprawnień oraz umożliwiającą prowadzenie dyskusji pomiędzy kandydatem i członkami komisji egzaminacyjnej oraz zadawania pytań przez zaproszonych gości odpowiednio: – w przypadku sesji realizowanej za pośrednictwem środków komunikacji elektronicznej – środki umożliwiające komunikację elektroniczną (możliwość komunikacji, prezentacji materiałów, filmów), – w przypadku spotkań bezpośrednich – pomieszczenie wraz z infrastrukturą (w szczególności komputerem, rzutnikiem, tablicami demonstracyjnymi z arkuszami papieru, pisakami, kartkami samoprzylepnymi, nagłośnieniem), – w przypadku spotkań wykorzystujących formę spotkań bezpośrednich i spotkań na odległość, gdzie część uczestników komunikuje się za pośrednictwem środków komunikacji elektronicznej – zarówno środki umożliwiające komunikację elektroniczną, jak i pomieszczenie z wyposażeniem; 4) instytucja certyfikująca jest obowiązana do udostępnienia na stronie internetowej instytucji certyfikującej wzorów wystandaryzowanych formularzy wymaganych w części praktycznej.
